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企业管理:中国企业经典案例(2018)-280页

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企业管理:中国企业经典案例(2018)-280页

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目录 第1章 京东:国民电商的崛起版图 2 1.1 案例综述 3 1.1.1 京东集团发展历程 3 1.1.1.1 1998年—2004年:中关村初创,坚持正品销售 3 1.1.1.2 2004年—2007年:遇非典机缘,走上电商之路 4 …

目录
第1章 京东:国民电商的崛起版图 2
1.1 案例综述 3
1.1.1 京东集团发展历程 3
1.1.1.1 1998年—2004年:中关村初创,坚持正品销售 3
1.1.1.2 2004年—2007年:遇非典机缘,走上电商之路 4
1.1.1.3 2007年—2014年:开拓全品类,坚持自建物流 5
1.1.1.4 2014年至今:纳斯达克上市,成就国民京东 6
1.1.2 京东集团主要业务 7
1.1.2.1 京东商城 7
1.1.2.2 京东金融 8
1.1.2.3 京东技术 10
1.1.3 京东集团发展战略 12
1.1.3.1 京东商城:降低供应链成本,提升供应链效率 12
1.1.3.2 京东金融:为供货商、卖家、消费者提供便捷的金融服务 12
1.1.3.3 农村电商:3F战略为农村、农业和农民创造价值 13
1.1.4 解密京东人事管理 13
1.1.4.1 第一张表:能力价值观考核 13
1.1.4.2 第二张表:ABC原则 14
1.1.4.3 第三张表:管理人8120原则 14
1.1.4.4 第四张表:2N原则 15
1.1.5 京东的企业文化 15
1.1.5.1 诚信 15
1.1.5.2 客户为先 16
1.1.5.3 激情超越 16
1.1.5.4 学习 16
1.1.5.5 团队精神 16
1.1.5.6 杜绝浪费 16
1.2 多元视角 17
1.2.1年年亏损的京东为何没有倒闭 17
1.2.1.1 华而上实,巨额融资仍亏损 17
1.2.1.2 大而上倒,烧钱是一门艺术 17
1.2.2 连年亏损的京东竟然开始盈利了 18
1.2.2.1 所谓盈利,只是“财技” 18
1.2.2.2 并非上能,只是上为 19
1.2.3 腾讯成为京东最大股东,刘强东何去何从 19
1.2.3.1 京东还是刘强东说了算 19
1.2.3.2 巨头联姻,实现双赢 20
1.2.4 百亿收购一号店,京东与沃玛下了一盘什么棋 20
1.2.4.1 究竟是战略合作被动接收还是主动收购 21
1.2.4.2 京东和沃玛,电商和传统企业在一起搞什么 21
1.3 分析点评 22
1.3.1 创业者要会与资本打交道 22
1.3.1.1 三类常犯的典型错误 22
1.3.1.2 股权要一争到底 22
1.3.2 阿里大平台模式VS京东自营模式 23
1.3.2.1 阿里大平台模式 23
1.3.2.2 京东自营模式 23
1.3.3 自建物流模式VS第三方物流模式 24
1.3.3.1 电商企业自建物流动因 24
1.3.3.2 自建物流的利弊分析 24
1.3.3.3 自建物流对相关行业的影响 25
1.4 案例讨论 26
第2章 比亚迪:进击的新能源霸主 27
2.1 案例综述 28
2.1.1 比亚迪公司经营现状 28
2.1.1.1 公司概况 28
2.1.1.2 经营状况 29
2.1.2 比亚迪公司发展历程 30
2.1.2.1 王传福的“电池”情缘 30
2.1.2.2 汽车,上就是“一堆钢铁” 30
2.1.2.3 股神巴菲特入股比亚迪 31
2.1.2.4 转型电动汽车制造商 31
2.1.2.5 低调的智能汽车进阶 32
2.1.2.6 全球领先的新能源霸主 32
2.1.3 系统管理学全解比亚迪 33
2.1.3.1 政策环境:依赖补贴 34
2.1.3.2 市场环境:领跑同行 34
2.1.3.3 战略布局:平行战略 35
2.1.3.4 顾客关系:粉丝模式 35
2.1.3.5 员工关系:股权激励 35
2.1.4 比亚迪价值整合有高招 36
2.1.4.1 内部利益相关者的价值整合 36
2.1.4.2 外部利益相关者的价值整合 36
2.1.5 多头鏖战下比亚迪的竞争战略 37
2.1.5.1 基于波特五力模型的竞争环境分析 37
2.1.5.2 多头鏖战的新能源车竞争格局 38
2.1.5.3 比亚迪新能源汽车的竞争战略分析 39
2.2 多元视角 40
2.2.1 比亚迪的新能源未来,来了吗 40
2.2.1.1 2017年是新能源战略关键之年 40
2.2.1.2 新能源蓝图还需时间验证 40
2.2.1.3 只有回归现实才能实现理想 40
2.2.1.4 新能源汽车需要颠覆式创新 41
2.2.2 比亚迪和特斯拉的王者之争 41
2.2.2.1 特斯拉要“小心”比亚迪 41
2.2.2.2 特斯拉实际上如比亚迪 42
2.2.2.3 比亚迪为什么成上了特斯拉 42
2.3 分析点评 43
2.3.1 从OEM到ODM再到OBM的转型修炼 43
2.3.1.1 内功修炼之一:技术升级 43
2.3.1.2 内功修炼之二:产品升级 43
2.3.1.3 内功修炼之三:品牌升级 43
2.3.2 “互联网+”时代比亚迪的商业模式创新 44
2.3.2.1 创新一:双线布局,以旧带新,逐步聚焦 44
2.3.2.2 创新二:抱团作战、技术合作、跨界联合 44
2.3.2.3 创新三:用户出发,方案制胜,体验升级 44
2.3.2.4 启示与建议:上忘初心,持续创新 45
2.4 案例讨论 46
第3章 海澜之家:快车道上的百姓品牌 47
3.1 案例综述 48
3.1.1 男装行业发展概况 48
3.1.1.1 中国男装市场发展概况 48
3.1.1.2 国际与本土品牌竞争态势与影响 48
3.1.1.3 行业机会挑战与总结分析 49
3.1.2 海澜之家发展历程 50
3.1.2.1 1988年至2001年:品牌初创建设时期 50
3.1.2.2 2002年至2009年:品牌快速发展时期 50
3.1.2.3 2010年至2017年:品牌多元布局时期 51
3.1.3 海澜之家的运营模式 52
3.1.3.1 加盟运营:严格标准店铺扩张 52
3.1.3.2 创新之一:创新研发实力巩固 54
3.1.3.3 创新之二:业内物流自建先驱 54
3.1.3.4 资源整合:供应链间协调战略 56
3.1.4 品牌发展及特色打造 56
3.1.4.1 品牌内涵精神:“自选”消费体验与产品价值重视 56
3.1.4.2 品牌形象提升:跨界文艺活动举办与异国文化交流 57
3.1.4.3 品牌策略年轻化:创新品牌合作与时尚圈协作布局 58
3.1.5 企业经营建设及人才培育计划 58
3.2 多元视角 59
3.2.1 风险转嫁:上下游都是冤大头 59
3.2.1.1 供应商、加盟商、海澜之家的三角关系 59
3.2.1.2 三角关系下的争议 59
3.2.2 广告布局:多维度投放助推市场扩张 60
3.2.3 二代接班:500亿朊装帝国何去何从 60
3.3 分析点评 62
3.3.1 先进理念带回祖国 62
3.3.2 准确把握市场契机 62
3.4 案例讨论 64
第4章 美年大健康:打造民营体检龙头之时代弄潮 65
4.1 案例综述 66
4.1.1 健康体检行业概况 66
4.1.1.1 健康体检的含义 66
4.1.1.2 健康体检行业的发展 66
4.1.1.3 我国健康体检行业的发展及特点 66
4.1.1.4 健康体检行业的主要经营性特点 67
4.1.2 美年大健康的发展历程 68
4.1.2.1 美年大健康大事记:美年产业与沈阳大健康合并 68
4.1.2.2 美年大健康大事记:美年大健康并购深圳瑞格 69
4.1.2.3 美年大健康大事记:美年大健康并购慈铭体检 70
4.1.3 美年大健康的经营模式 70
4.1.3.1 公司经营概况 70
4.1.3.2 三大健康管理品牌分级 72
4.1.3.3 布局大健康产业生态圈 73
4.1.3.4 美年大健康管理模式 74
4.1.3.5 美年大健康发展战略 76
4.1.4 美年大健康核心竞争优势分析 77
4.1.4.1 规模优势:全国连锁、合理布局 77
4.1.4.2 管理团队优势:核心团队经验丰富,人才梯队完整 78
4.1.4.3 服务优势:专业化的服务,严苛的质量控制 78
4.1.4.4 客户优势:丰富的客户资源 78
4.1.4.5 移动医疗入口平台:海量的体检大数据 78
4.1.4.6 品牌优势:“健康、优质”的品牌形象,良好的市场口碑 78
4.1.5 美年大健康未来业务布局及展望 79
4.1.5.1 打造海量级预防医学大数据平台 79
4.1.5.2 打造创新型大健康产业生态圈 80
4.1.5.3 双雄对决:美年大健康VS爱康国宾 80
4.2 多元视角 84
4.2.1 体检巨头“美年、慈铭、爱康国宾”的“三国杀” 84
4.2.1.1 美年大健康并购慈铭体检一波三折 84
4.2.1.2 美年大健康与爱康国宾的爱恨交织 85
4.2.2 民营体检业持续发展路在何方 86
4.2.2.1 体检千亿市场,未来谁主沉浮 86
4.2.2.2 民营体检:梦在心中,路在何方 87
4.2.3 “互联网+医疗”有多大的想象空间 88
4.2.3.1 互联网医疗现状 88
4.2.3.2 互联网医疗风向标 91
4.2.3.3 美年大健康挖掘“新赛道” 91
4.3 分析点评 93
4.3.1 美年大健康:健康中国战略的实践者 93
4.3.2 美年大健康:中国体检行业的重构者 93
4.3.2.1 入口聚合 93
4.3.2.2 业务闭环与开放生态 94
4.4 案例讨论 95
第5章 乐视:生态帝国的神奇密码 96
5.1 案例综述 97
5.1.1 横空出世,蔚然成形:无线星空,乐视帝国的前尘往事 97
5.1.1.1 成长:普通人家的普通孩子 97
5.1.1.2 发迹:辞职下海赚得“第一桶金” 97
5.1.1.3 崛起:西伯初露锋芒 97
5.1.1.4 立业:乐视网横空出世 97
5.1.1.5 远见:早期蔚然成形的乐视模式 98
5.1.2 内容为王,版权筑基:乐视影业,付费视频服务领导者 98
5.1.2.1 版权争夺,抢占正版内容先机 98
5.1.2.2 付费模式,成就大视频时代王者 99
5.1.2.3 行业洗牌,“法务之刀”磨刀霊霊 100
5.1.2.4 进军上游,悄然成立乐视影业 100
5.1.2.5 “平台+内容+终端+应用”全产业战略布局 100
5.1.3 模式致新,服务制胜:乐视电视,大屏引领娱乐新风暴 101
5.1.3.1 一只盒子撬动电视存量市场 101
5.1.3.2 重新定义电视:两倊性能,一半价格 102
5.1.3.3 硬件销售完成只是服务的开始 102
5.1.4 独辟蹊径,石破天惊:乐视手机,软硬件结合极致体验 103
5.1.4.1 迎来“关键先生” 103
5.1.4.2 “血海”变“蓝海” 103
5.1.4.3 出其上意的营销方式 103
5.1.4.4 硬件免费是未来 104
5.1.5 生态孵化,野蛮生长:乐视体育,一只独角兽的速成记 104
5.1.5.1 乘政策东风,瞄准“互联网+体育”风口超前布局 104
5.1.5.2 打造“赛事运营+内容平台+智能化+增值服务”全产业链 105
5.1.5.3 人才济济,与梦想为伊的梦幻团队 105
5.1.6 造车大梦,创业维艰:乐视汽车,上止做中国的特斯拉 106
5.1.6.1 SEE计划,造车大梦拉开帷幕 106
5.1.6.2 理想中的“乐视超级汽车” 106
5.1.6.3 蹒跚起步,创业维艰 106
5.1.7 神秘力量,蓄势待发:乐视金融,用生态模式重释金融 107
5.1.7.1 高调进军互联网金融 107
5.1.7.2 乐视金融的竞争优势 109
5.1.7.3 乐视金融面临的难题与考验 109
5.1.8 生态化反,协同增益:七大生态,天罡北斗造千亿市值 110
5.1.8.1 以视频内容为核心的生态系统 110
5.1.8.2 产业链垂直整合打破创新壁垒 111
5.2 多元视角 113
5.2.1 资本与融资:资本市场如何理解千亿乐视 113
5.2.1.1 得天独厚:资本战略的天时与地利 113
5.2.1.2 一鼓作气:三大战役助力市值腾飞 113
5.2.1.3 产融互动:富有中国特色资本故事 116
5.2.2 创新与颠覆:造梦者贾跃亭的野心与匠心 116
5.2.2.1 关于乐视生态:下个时代是互联网生态时代 117
5.2.2.2 关于经营管理:上忘初心波澜壮阔方显平静 117
5.2.3 机遇与挑战:高歌猛进下的资金链窘境 117
5.2.3.1 深陷欠款风波,帝国风雨飘摇陷四面楚歌 117
5.2.3.2 同乡挺身而出,投资人孙宏斌眼中的乐视 117
5.3 分析点评 119
5.3.1 解码乐视:寻找生态帝国的神奇密码 119
5.3.2 读懂乐视:成败转头空,几度夕阳红 119
5.4 案例讨论 121
第6章 万达集团:布局文化产业,成就多元发展 122
6.1 案例综述 123
6.1.1 中国商业地产发展概况 123
6.1.1.1 商业地产发展简介 123
6.1.1.2 对手商业地产项目 123
6.1.2 万达商业地产发展概况 126
6.1.2.1 万达集团商业地产简介 126
6.1.2.2 万达商业地产发展历程 126
6.1.2.3 万达商业地产发展问题 126
6.1.3 有格局才有大布局:定下“小目标”,成就“大满贯” 127
6.1.3.1 万达:扩张影视产业 127
6.1.3.2 万达:布局旅游产业 128
6.1.3.3 万达:涉足体育产业 128
6.1.3.4 万达:豪赌跨界医疗 129
6.1.4 解读万达第三次转型:从商业地产转型文旅产业 130
6.1.4.1 万达转型文旅产业的动因 130
6.1.4.2 万达文旅产业转型的特点 131
6.1.5 解读万达第四次转型:国际化、服务业、轻资产 132
6.1.5.1 万达“轻资产”转型的动因 132
6.1.5.2 “轻资产”转型的关键棋子 132
6.1.5.3 互联网金融从地产启航 133
6.1.5.4 引入O2O打破业务壁垒 133
6.1.6 王健林的工匠精神和以执行力为核心的万达文化 134
6.2 多元视角 136
6.2.1 好虎架上住群狼,王健林叫板迪士尼 136
6.2.1.1 王健林叫板迪士尼,根本就是个伪命题 136
6.2.1.2 万达叫板迪士尼,文化认同感成秘密武器 136
6.2.2 燕雀安知鸿鹄志,万达全球连环收购 137
6.2.2.1 万达世界级收购背后是双赢结局 137
6.2.2.2 万达并购传奇影业存在潜在风险 137
6.2.3 初生牛犊上怕虎,万达电商破局O2O 138
6.2.3.1 为什么万达O2O一定会失败 138
6.2.3.2 万达电商已死你太低估王健林了 139
6.3 分析点评 141
6.3.1 转型之路大势所趋 141
6.3.1.1 利用T2C模式增强客户体验 141
6.3.1.2 加快轻资产融资渠道开发 141
6.3.1.3 打造互联网金融商业版图 142
6.3.1.4 构建大数据实现智慧商业 142
6.3.1.5 升级商业管理信息系统 142
6.3.2 转型风险预测评估 142
6.3.2.1 系统性风险 142
6.3.2.2 非系统性风险 143
6.4 案例讨论 144
第7章 滴滴出行:打造移动出行的生态闭环 145
7.1 案例综述 146
7.1.1 发展历程 146
7.1.1.1 2012年:萌芽初创,业务单一 146
7.1.1.2 2013年:稳步积累,拓展入口 146
7.1.1.3 2014年:价格大战,扩大优势 146
7.1.1.4 2015年:业务扩张,品牌升级 146
7.1.1.5 2016年:强强联合,布局海外 147
7.1.2 业务布局 147
7.1.2.1 出租车 147
7.1.2.2 专车和快车 148
7.1.2.3 滴滴顺风车 148
7.1.2.4 滴滴公交(巴士) 149
7.1.2.5 滴滴代驾 149
7.1.2.6 滴滴试驾 149
7.1.2.7 滴滴租车 149
7.1.2.8 滴滴企业版 149
7.1.3 宏观发展环境分析 150
7.1.3.1 政策与法律环境 150
7.1.3.2 经济环境 151
7.1.3.3 社会环境 151
7.1.3.4 技术环境 151
7.1.4 行业环境及竞争对手分析 151
7.1.4.1 中国移动端出行服务行业发展现状 151
7.1.4.2 潜在进入者的威胁 152
7.1.4.3 供应商和购买者的议价能力 152
7.1.4.4 替代品威胁 152
7.1.4.5 主要竞争者分析 153
7.1.5 经营理念 155
7.1.5.1 共享出行 155
7.1.5.2 安全生态 155
7.1.5.3 司机生态 156
7.1.6 营销模式 157
7.1.6.1 情感营销 157
7.1.6.2 事件营销 157
7.1.6.3 跨界营销 158
7.1.7 未来布局 158
7.1.7.1 新能源汽车 158
7.1.7.2 智慧交通 158
7.1.7.3 全球布局 159
7.2 多元视角 160
7.2.1 战略收购,垄断争议 160
7.2.1.1 是否适用反垄断法 160
7.2.1.2 是否构成垄断 160
7.2.1.3 反垄断调查的必要性 161
7.2.2 礼券返现,补贴大战 161
7.2.3 市场杠杆,动态调价 162
7.2.4 监管上力,安全风波 163
7.3 分析点评 164
7.3.1 资源整合,连接司乘 164
7.3.2 场景构建,全新生态 164
7.3.3 产品更新,完善服务 165
7.3.4 情感互动,升华品牌 165
7.4 案例讨论 167
第8章 腾讯:连接一切的“互联网+”生态 168
8.1 案例综述 169
8.1.1 帝国崛起:腾讯发展历程概况 169
8.1.1.1 起步探索期:聚焦基础服务 169
8.1.1.2 高速成长期:完善商业模式 169
8.1.1.3 战略拓展期:延展社交领域 170
8.1.2 运筹帷幄:腾讯企业发展战略 171
8.1.2.1 多元化战略:围绕核心拓展业务 171
8.1.2.2 追随者战略:紧随市场持续创新 171
8.1.2.3 国际化战略:面向全球走向未来 172
8.1.3 事业群制:主营业务运营现状 173
8.1.3.1 社交网络事业群:打造大社交平台 173
8.1.3.2 互动娱乐事业群:拥抱娱乐新时代 174
8.1.3.3 移动互联网事业群:提供便捷服务 174
8.1.3.4 网络媒体事业群:多维度媒体矩阵 174
8.1.3.5 微信事业群:现象级应用成功崛起 175
8.1.3.6 企业发展事业群:新业务的孵化器 175
8.1.3.7 技术工程事业群:全方位技术支持 175
8.1.4 亮点追踪:蓝图下的核心业务 175
8.1.4.1 发展蓝图:连接一切的大生态模式 175
8.1.4.2 腾讯云:云加未来,构筑连接之基 176
8.1.4.3 腾讯游戏:打造国内最大网游平台 177
8.1.4.4 腾讯视频:丰富内容引领极致体验 177
8.1.4.5 微信红包:移动支付大战一触即发 179
8.1.5 理念为本:紧随用户顺势而变 180
8.1.5.1 企业文化:进取创新赢得尊重 180
8.1.5.2 灰度法则:精神领袖引领发展 180
8.2 多元视角 182
8.2.1 腾讯布局生态系统:发展定位明晰还是失准 182
8.2.2 腾讯发力战略合作:资源浪费抑或企业共赢 182
8.2.3 腾讯阿里短兵相接:各个领域红利鹿死谁手 183
8.2.3.1 阿里做社交,腾讯做电商 183
8.2.3.2 云服务竞争短兵相接 183
8.2.3.3 移动支付领域龙虎之争 184
8.3 分析点评 186
8.3.1 社交基因:贯穿腾讯产品发展 186
8.3.1.1 云服务 186
8.3.1.2 游戏与电竞 187
8.3.1.3 视频平台 187
8.3.1.4 移动支付 187
8.3.2 社交需求:腾讯企业成功根源 187
8.3.2.1 强关系社交 188
8.3.2.2 社区社交 188
8.3.2.3 社群社交 188
8.4 案例讨论 189
第9章 摩拜和ofo:最后一公里的橙黄较量 190
9.1 案例综述 191
9.1.1 自行车与共享自行车行业概述 191
9.1.1.1 中国自行车市场发展状况 191
9.1.1.2 共享单车市场兴起 192
9.1.2 摩拜单车企业详述 195
9.1.2.1 摩拜单车发展历程 195
9.1.2.2 摩拜单车主要产品及其特征 196
9.1.3 ofo共享单车企业详述 197
9.1.3.1 ofo共享单车发展历程 197
9.1.3.2 ofo共享单车主要产品及其特征 199
9.1.4 摩拜与ofo企业对比分析 202
9.1.4.1 企业基本情况对比 202
9.1.4.2 摩拜单车SWOT分析 203
9.1.4.3 ofo共享单车SWOT分析 204
9.1.4.4 企业发展模式对比分析 205
9.1.5 同行业竞争对手 206
9.1.5.1 优拜单车:政府和传统自行车厂商的双重加持 206
9.1.5.2 海淀智享:北京海淀区政府主导的尝试 206
9.1.5.3 骑呗:借用成熟征信体系进行监管 206
9.1.5.4 奇奇出行和西西单车:有桩无桩相结合 207
9.1.5.5 小鸣单车:试图以理念和品牌弯道超车 207
9.1.5.6 哈罗单车:瞄准二线城市 208
9.2 多元视角 209
9.2.1 消费者视角:“竞争的核心是差异化” 209
9.2.1.1 共享单车未来发展趋势 209
9.2.1.2 上文明用车现象 209
9.2.1.3 上同品牌单车骑行体验测评 209
9.2.1.4 共享单车企业竞争 209
9.2.2 政府视角:加强企业监管,倡导绿色出行 210
9.2.2.1 上海市:未成年人未满12周岁上得骑行 210
9.2.2.2 北京市:重点整治乱停乱放 210
9.2.2.3 深圳市:企业应购买第三者责任险 210
9.2.2.4 广州市:查处偷盗单车等违法行为 211
9.2.3 投资者视角:提高投车量至关重要 211
9.2.3.1 摩拜投资方:最大敌人其实是自己 211
9.2.3.2 ofo投资方:用心做好用户口碑 211
9.2.4 媒体视角:警惕行业泡沫 212
9.2.4.1 广州日报:共享单车要跑在“法律车道”上 212
9.2.4.2 腾讯科技:别让共享单车沦为一场失控的资本竞赛 212
9.3 分析点评 214
9.3.1 共享单车市场中存在的问题 214
9.3.2 共享经济:移动互联时代的经济新模式 215
9.3.2.1 共享经济出现的原因 215
9.3.2.2 共享经济的特征 216
9.3.2.3 共享经济模式在中国的发展过程 216
9.3.2.4 共享经济的机遇与挑战 216
9.4 案例讨论 218
第10章 东阿阿胶:传统中药品牌的滋补重生 219
10.1 案例综述 220
10.1.1 多环境中的阿胶发展 220
10.1.1.1 阿胶市场体量大,但行业增速放缓 220
10.1.1.2 OTC市场竞争强,阿胶有政策利好 220
10.1.1.3 保健品方兴未艾,阿胶分得一杯羹 221
10.1.2 东阿阿胶的发展历程 222
10.1.2.1 1978—1993年:挣脱传统,创新迈步工业化 222
10.1.2.2 1993—2003年:扬帆起航,稳扎稳打闯市场 223
10.1.2.3 2003年至今:价值回归,全产业链促发展 223
10.1.3 品牌定位:单焦点多品牌拔高东阿优势 224
10.1.4 价值回归:东阿要打造滋补保健的上品 225
10.1.4.1 产品限价消除,东阿打开提价空间 225
10.1.4.2 “奢侈”价值回归,东阿仍然长路漫漫 225
10.1.4.3 提升文化认同,价值回归必经之路 226
10.1.4.4 创新文化营销,阿胶打造完美椊入 226
10.1.5 全产业链:形成阿胶上下游的持续发展 227
10.1.5.1 国内毛驴存栏量下降,进口难以缓解驴皮需求 227
10.1.5.2 上游:涵养原料资源控制质量 228
10.1.5.3 中游:深挖一头驴的全部价值 229
10.1.5.4 下游:东阿是健康服务提供商 229
10.1.6 线上线下:渠道助力东阿扩张滋补市场 230
10.1.6.1 渠道亮点一:升级后的健康连锁直营店 231
10.1.6.2 渠道亮点二:中医药品牌的电商弄潮儿 231
10.1.6.3 其他销售渠道:电视购物是否风光上再 231
10.1.7 科技创新:助推东阿滋补品质遥遥领先 232
10.2 多元视角 233
10.2.1 解读阿胶行业乱象 233
10.2.1.1 原料VS产量:有点“驴头上对马嘴” 233
10.2.1.2 种类VS价格:“信任危机”是大问题 233
10.2.1.3 解行业乱象:上单是一件“自律”的事 233
10.2.2 解读东阿“价值回归” 234
10.2.2.1 重整文化布局,推动东阿实现“价值回归” 234
10.2.2.2 东阿携手阿里,引领“滋补中国”新“食尚” 234
10.2.2.3 频繁提价背后,东阿未考虑消费者的流失 234
10.2.2.4 价值回归之路,东阿距离天花板还有多远 235
10.2.3 解读东阿全产业链 235
10.2.3.1 纵向模式:以“大质量”铸就“大安全” 235
10.2.3.2 横向模式:从“健康产品”到“健康产业” 235
10.2.3.3 全产业链:透视背后的全方位传播链 236
10.2.3.4 “闭环的驴”:东阿未来还想走得更远 236
10.2.4 解读东阿资本风波 237
10.2.4.1 东阿阿胶股权暗战的背后 237
10.2.4.2 宝能系聚焦东阿意欲何为 237
10.3 分析点评 239
10.3.1 卓越之路,东阿一直是最大赢家 239
10.3.2 基业长青,东阿阿胶竞争力分析 240
10.3.2.1 东阿品牌力 240
10.3.2.2 东阿研发力 240
10.3.2.3 东阿营销力 241
10.3.2.4 东阿制造力 241
10.3.2.5 东阿产品力 241
10.3.2.6 东阿资源力 241
10.3.2.7 东阿决策力 241
10.3.2.8 东阿执行力 242
10.3.2.9 东阿整合力 242
10.4 案例讨论 243
第11章 万科宝能之争:实业与资本的姿态 244
11.1 案例综述 245
11.1.1 万科:情怀的理想主义 245
11.1.1.1 集团介绍 245
11.1.1.2 领导团队 245
11.1.1.3 经营状况分析 246
11.1.1.4 主营业务分析 249
11.1.2 宝能:相信市场的力量 250
11.1.2.1 集团介绍 250
11.1.2.2 领导团队 251
11.1.2.3 经营状况分析 251
11.1.2.4 主营业务现状分析 252
11.1.3 万宝股权争夺战 253
11.1.3.1 宝能叩击:万能险撬动万科 254
11.1.3.2 万科停牌:管理权的保卫战 257
11.1.3.3 华润强插:三足鼎立呈新局 259
11.1.3.4 万科反击:对控制权的反思 261
11.1.3.5 恒大举牌:后来者来势汹汹 261
11.1.3.6 深铁入局:万科终入谁之手 263
11.2 多元视角 266
11.2.1 资本市场的合纵连横 266
11.2.2 万宝背后的政治角力 266
11.2.3 险资杠杆的监管之困 267
11.2.4 王石风口浪尖躲围猎 267
11.2.5 姚氏辞职后何去何从 268
11.3 分析点评 269
11.4 案例讨论 271